Management de crise…

Devant la déferlante coronavirus, nous avions insisté il y a quelques jours sur l’importance des relais managériaux pour gérer la situation au quotidien auprès des équipes. Alors que les entreprises et les collectivités commencent à être touchées par le virus lui-même, les conséquences organisationnelles, économiques sont déjà massives et particulièrement brutales. Dans ces circonstances, le manager redevient avant tout un repère pour ses équipes : celui (ou celle) qui fera que le collectif franchit l’obstacle et facilitera le retour à la normal… ou l’inverse !

Les formations de management préparent malheureusement trop peu à affronter ce type de situations. Mais quand c’est le cas, il ne s’agit plus seulement de faire une présentation bien travaillée ou de bien déployer ses processus de bon-manager-qui-prend-soin-de-ses-équipes. Non. Il faut endosser les habits du « chef » (ou de la « cheffe ») au bon sens du terme, être le repère pour des équipes désorientées, inquiètes, et surtout, se montrer à la hauteur des responsabilités écrasantes qui reposent alors sur ses épaules… Car il ne s’agit ni de s’échapper, ni de défaillir, mais de prendre les bonnes décisions sachant qu’il n’y aura pas de séance de rattrapage, ni pour les aspects santé, ni pour les aspects économiques.

En ces temps difficiles, quelques réflexes que l’expérience apprend sont utiles à rappeler :

1/ Identifier avant-tout ses priorités dans la situation de crise (en l’occurrence, (1) prévention sanitaire pour protéger les collaborateurs dont nous avons la charge et (2) préservation des intérêts vitaux de l’entreprise – livraisons clients, préservation du cash, etc. en fonction des contextes – pour préserver le collectif) ; remettre à plus tard ce qui n’est pas indispensable, penser à ajuster ses délégations et son organisation pour que le tout courant tourne même quand nous sommes mobilisés par ailleurs (il ne faut pas avoir peur d’expliquer son organisation et ses choix, cela permet de s’assurer que tout le monde comprend et intègre le fait que nous nous mettons en capacité d’affronter la crise)

2/ Se donner les moyens d’exercer le plus sereinement possible ses responsabilités en se ménageant des temps de réflexion et de repos pour durer notamment quand des arbitrages difficiles sont à rendre et éviter tout mot malencontreux

3/ Partager un point de situation quotidien (et pas forcément en présentiel), tant sur les mesures de prévention et la situation sanitaire que sur la situation opérationnelle (y compris de façon spécifique avec ses représentants du personnel et ses managers ; c’est pour cela qu’il faut savoir se libérer du temps et avoir défini une organisation au reste de l’activité de se dérouler le plus normalement possible) même si tout va bien (il faut aussi savoir le dire) – en cas de chômage partiel, de télétravail ou de confinement, imaginer dès maintenant comment le contact avec les équipes peut être maintenu au quotidien pour partager les informations et maintenir le contact pour conserver l’esprit du collectif et coordonner les activités (les routines collectives sont encore plus indispensables dans ces moments pour conserver un peu de stabilité)

4/ Rester cohérent et soi-même ! Sous la pression, il est facile de laisser tomber ouvertement un sujet que nous mettions en avant il n’y a pas plus tard qu’il y a quelques jours ou de rabrouer un collaborateur qui croyait bien faire en rappelant une échéance : soulignons que c’est en effet important et que nous nous y remettrons dessus tous ensemble une fois ce passage difficile passé (faudra juste ne pas oublier de le faire !)

Aux yeux de leurs équipes, certains se révéleront, d’autres tomberont de leur piédestal en fonction de leurs capacités à revêtir ou non leurs habits de manager en temps de crise. Car ce type de situation ne souffre ni de la médiocrité, ni du superficiel. Cela sera un formidable apprentissage pour des managers généralement peu exposés à de telles secousses mais qui ont toutes les capacités personnelles d’y arriver. Aux plus expérimentés de les guider et des les accompagner en plus de leurs propres charges managériales. La difficulté est de passer l’obstacle et de faciliter l’après, quelles que soient les possibilités.


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Publié par HRBPTeam

Conseil et accompagnement opérationnel dans les Ressources Humaines. 20 ans d'expérience opérationnelle, passionné des stratégies de changement et organisationnelles s'appuyant sur la performance de tous les talents ! - Conseil en stratégie RH (HR Strategy and Consultancy) - Audit et processus RH (HR Audits and Processes Deployment) - Régulation du fait social, nouveaux enjeux sociaux et sociétaux en entreprise (Social Issues Regulation, New Societal and Social Issues Management) - Gestion des talents et des ressources - GPEC (Talent Management, Manpower Planning) - Développement des capacités organisationnelles (Organizational Capabilities Development) - Management de la performance collective et individuelle (Performance Management)

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